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深度解析华为“零缺陷”质量管理体系(四)

零缺陷,第一次就把事情做对

 

质量管理体系,零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求,而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍,其核心就是“第一次就把事情做对”,并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。

 

对于公司来讲,就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解,全员参与:在公司层面需要有明确的目标牵引,在管理层要有明确的责任,在员工层面要有全体参与的意愿和能力。

 

在公司的最高层,每年轮值CEO都会设定质量目标,实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是:如果质量没有做到业界最好,那么就把目标设为业界最好,尽快改进。如果已经达到业界最好,那每年还要以不低于20%的速度去改进。华为2001年就引入盖洛普每年对客户进行调查,并对质量打分,这个分数成为第二年设定目标的基数。

 

从管理层来讲,在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名,排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行,促进后进的主管,让每个主管都尽最大的力量往前跑,让管理层真正起到带头作用。

 

在员工层面,华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决:一是意愿,二是能力。从意愿上,华为会设定考核目标,将质量作为员工考核的重要项目,同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。从能力上,公司引进很多先进的管理方式,员工都要经过必要的培训,为全体员工提供提高质量的方法和工具,以保证每一个人都有能力去参与。

 

做到零缺陷,除了对内部的每一个环节做到可控,还要对全价值链进行管理。一个企业不能独立地做好质量,以手机为例,有几百个器件、上千种上层物料,需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。有一次华为的手机摄像头出现问题,反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商,胶水企业是摄像头企业的供应商,上游的上游出一点点小的问题,都会造成最后产品的问题,这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链,共同构建质量。

 

在对供应链的管理上,华为有三点做法:第一是选择价值观一致的供应商,并用严格的管理对他们进行监控。第二是优质优价,绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系,而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档,当评分在D档的时候,就直接清除出供应商资源池,不会再被采用。第三点是华为自身也要做巨大的投资,在整个产线上建立自动化的质量拦截,一共设定五层防护网:包括元器件规格认证,元器件原材料分析,元器件单件测试,模块组件测试,整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝,一层一层进行拦截,即使某些供应商的器件出现漂移,华为也能尽早发现并拦截。



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